Biblioteket sett ovenfra

Biblioteket er ikke noe jeg prioriterer oppmerksomhet til, selv om de nærmest tigger om det. Biblioteket er veldrevet, med små problemer, og jeg har mange andre presserende oppgaver som krever min oppmerksomhet. Dette er et sitat fra en toppleder i et britisk universitet som er intervjuet i rapporten «Leading Libraries: The View From Above» som ble gitt ut av det britiske Society of College, National and University Libraries (Sconul) i oktober.

Topplederne som er intervjuet mener at det er få risikofaktorer knyttet til biblioteket, fordi det ikke er alvorlige klager til toppledelsen. Men har de klare forventninger til biblioteket og bibliotekledelsen? Hva er toppledernes råd til bibliotekarer som vil ha innflytelse på institusjonens strategiske kurs og selv bli toppledere?

Forfatterne av rapporten er selv bibliotekledere som har tatt skrittet oppover. David Baker har vært rektor på Plymouth Marjon University. Alison Allden ble nylig pensjonert fra jobben som sjef for Higher Education Statistics Agency. De har hatt dybeintervju med 12 universitetsledere. Selv om de setter pris på biblioteket og dets ledelse, er det ikke udelt gledelige meldinger de kommer med. Men det er noe å lære av det. Rapporten skal følges opp med intervjuer med utenlandske ledere – the view from beyond. Her kunne vi kanskje selv ta initiativ til en norsk rapport?

SCONUL (https://www.sconul.ac.uk/) representerer alle universitetsbibliotek i UK og Irland samt nasjonalbibliotekene og college-bibliotekene. En viktig oppgave for SCONUL er lederutvikling hvor de i 2016 etablerte en «Leadership task & Finish Group»

Times Higher Education har spurt SCONULs direktør Ann Rossiter om å oppsummere hva som er hovedbudskapet, svarer hun med å oppmuntre bibliotekarer til å vise hvordan biblioteket kan levere på universitetets kjerneoppgaver, læring og forskning.

«Biblioteklederne må mestre biblioteket uten å være kostbare på bibliotekets vegne, det vil si forstå andres perspektiver og vise hvordan biblioteket kan hjelpe dem til å levere. Bibliotekarer har den fordelen at de erfarne med informasjon og data, så de må gripe enhver anledning for at institusjonene skal kunne maksimere fordelene ved teknologi på vegne av studenter og forskere.»

Bibliotekarer og bibliotekledere er forskjellig, akkurat som deres ledere. Det betyr at lederne har erfaring med ulike bibliotekledere, det betyr at det finnes både gode og dårlige erfaringer. Topplederne er også forskjellige: Noen er f.eks. mer interessert i bibliotek enn andre. Dette gjør at det er et visst sprik i tilbakemeldingene fra topplederne. Likevel går det an å oppsummere noen tydelige beskjeder.

En toppleder fra Russell Group University sa det slik: «En årsrapport som viser hva biblioteket har utført, med kvantifiserbare data som fremmer suksess, er bra. Men å vise og formidle bibliotekets innflytelse på universitetets strategi, er bedre.»

En annen kritiserte biblioteket ved egen institusjon for å «bokse under sin egen vektklasse» ved at den forrige biblioteksjefen var mer opptatt av indre arbeid og system, enn å promotere biblioteket og få strategisk innflytelse.

Høyere utdanning i Storbritannia er som i Norge i stor endring. Det er fokus på kostnader, og på effektiv produksjon. Hva skal bibliotekledere gjøre for å sørge for at biblioteket er relevant i en slik situasjon? En tydelig tilbakemelding fra topplederne er at biblioteklederne må sette pris på behovet for endring. Ikke minst må biblioteklederne forstå omgivelsene og konteksten de er i. De må aktivt ta til orde for endring, både internt og eksternt.

Flere av topplederne mener at det ikke er viktig at biblioteklederne er bibliotekarer. Lederen må ha lederegenskaper og det er tilstrekkelig at det finnes bibliotek-ekspertise i staben. En av topplederne sier at «i økende grad vil det ikke være bibliotekarer som leder biblioteket.» Et avgjørende spørsmål for biblioteklederen, sier en av lederne, er om det vil ha noen betydning om biblioteklederen ikke er der, hva ville eller kunne da vært annerledes?

Det er også en entydig tilbakemelding fra topplederne at biblioteklederen må prioritere strategi-arbeid. Bibliotekets rolle vil endre seg i framtida, ikke minst som følge av økt bruk av læringsteknologi. Biblioteklederen må utvikle en strategi for denne endringen. «Kom dere ut av det koselige biblioteket», sier en av topplederne.

Gode bibliotekledere snakker ikke hele tida om biblioteket, men har fokus på universitetets formål. En av topplederne sier: Det er selvtillit i bibliotekledelsen på bakgrunn av måten de tilnærmer seg endringer. De har levert varene. De forsyner en kritisk del av biblioteket, ikke bare et stille-område.

De vet hva de gjør: De er forutseende, et skritt foran deg. Men i sektoren for øvrig er erfaringene mer blandet: Jeg har sett bibliotek-team som er mer reaktive enn proaktive, de har vært fokusert på studentenes erfaringer, men kan ikke se det større bildet!»

Topplederne mener i stor grad at biblioteket har mye å bidra med: «Informasjon og bibliotektjenester har en enorm betydning for institusjonen. Fra student-perspektiv er det helt avgjørende. Det driver hele stemningen i institusjonen. Universitetet er i ferd med å omfavne «digital-først-tilnærmingen, men det er langt igjen til dit vi bør være. Her har biblioteket muligheter, samtidig som det alltid vil være behov for et fysisk sted –læringssenteret.»

Mange nevner at biblioteket er den del av universitetet som har nærmest kontakt med studentene og kjenner deres hverdag. Dette er en fordel som kan brukes inn mot toppledelsen, men det betinger at man beveger seg ut av egen komfortsone – ut av det koselige biblioteket!

Tradisjonelt har bibliotekene i Storbritannia vært en del av den akademiske ledelsen. Som i Norge har det vært en trend med omorganisering som har gjort at bibliotekene ofte har blitt plassert et par nivåer under toppledelsen. Biblioteket har ofte blitt plassert inn i konvergerte nye strukturer, ofte sammen med IT eller sammen med andre student-rettede tjenester, ofte media-tjenester og læringsteknologi.

Men det er også eksempler på at slike sammenslutninger oppløses og at biblioteket igjen får en mer selvstendig rolle. Men rapporten oppsummerer at det ser ut som om sentralisering av tjenester er en tydelig trend.

Bibliotekets grenser blir mindre skarpe, sier en av topplederne. Han viser til at mange institusjoner har etablert Læringssentra eller Læringsressursentra med bredere oppgaveportefølje enn det tradisjonelle biblioteket. Dette er gamle nyheter for oss på HIOA som har hatt et læringssenter i mange år, det har også mange andre norske bibliotek etter hvert.

Men bibliotekenes nye plass i organisasjonen utfordrer bibliotekledelsen. Biblioteket blir mindre viktig, men fokuset må rettes på tjenestene. Et sitat: «Biblioteket er i det store og hele usynlig for toppledelsen. Det har vedlikeholdt gode relasjoner på forskjellige nivåer med fakultetene, og biblioteket har veldrevne brukertjenester, som får gode tilbakemeldinger. Biblioteket har til og med fått ekstern berømmelse for brukertjenestene. Men det mangler profil i institusjonen og på et strategisk nivå er det ikke noe felles syn på hva biblioteket prøver å gjøre eller være»

Mange av topplederne mener at biblioteket har et stort potensiale som de må synliggjøre: «Dette er en mulighet for biblioteket. Biblioteket kommer ikke med problemer, men heller ikke med noen løsninger. Biblioteket er biblioteket. Brukertilbakemeldingene er OK. Men biblioteket må se å komme seg ut av sine koselige omgivelser. «

Det er alt for få bibliotekledere som avanserer opp i andre stillinger i akademia. I Norge skyldes det ofte at faglige stillinger krever doktorgrad, men det er få bibliotekledere som har det. Et alternativ er avansement opp i andre administrative stillinger. Også her etterspør topplederne først og fremst en forståelse for hele institusjonens virksomhet, og at man ikke er nærsynt opptatt av biblioteket.

De oppfordrer folk med lederambisjoner om å være på hugget, stille mange spørsmål, gripe de mulighetene som byr seg, fremme utvikling av hele personalet, lære seg hvordan man kan respondere på utfordringer ved bruk av sin egen tjeneste framfor å respondere personlig.

Noen av topplederne har lite tro på formalutdanning i ledelse, hvis man skal ta slik utdanning bør man lete etter programmer utenfor biblioteksektoren. En toppleder sier: Uansett hvor mye lederutdanning man tar, vil det ikke hjelpe i forhold til de jobbene vi nå snakker om. Det er alltid et element av hva individet kan bringe med seg fremfor opplæring. Det kan ikke bli overvurdert eller planlagt for.

Bare husk på: Biblioteket er ikke universets sentrum, og det vil aldri bli det… Og bibliotekledere trenger ikke mer kunnskap om personalutvikling…

Sitatene fra Times Higher Education og fra selve rapporten er oversatt. Artikkelen har også vært trykket i Bok og Bibliotek nr. 6/2017​.

Kilder:

Career advice: librarians ‘must defy stereotypes’ to climb ladder. I: Times higher Education: https://www.timeshighereducation.com/news/career-advice-librarians-must-defy-stereotypes-climb-ladder

Baker, D and Allden, A (2017) Leading libraries: The view from above, London: SCONUL

https://www.sconul.ac.uk/publication/the-view-from-above