Debatt ● Blindheim og Karp
Kutt også i ledelsen
Den største feilen ledere ofte gjør, er å tro at endring er noe man påfører andre. Endring handler minst like mye om en selv.
Publisert
Denne teksten er et debattinnlegg. Innholdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.
Endring i akademia kan ikke ledes frem. Den bør leves frem. Ledelsen i sektoren bør bruke strammere tider til å rydde i hva ledere bruker tid og krefter på, og være villig til selv å bære byrdene de pålegger andre.
I masterkurs i endringsledelse ved universiteter og høyskoler lærer studentene at den største feilen ledere ofte gjør, er å tro at endring er noe man påfører andre. Endring handler minst like mye om en selv. Derfor er det mye å hente på å utfordre både forståelsen av hvordan sektoren ledes, og hvor mye den faktisk ledes. (Se også vår artikkel «Lederismen» i Khrono 14. juni 2024)
«La aldri en god krise gå til spille», skal Winston Churchill ha sagt, og nettopp nå, i tider med stramme rammer, kutt i budsjetter og omstilling, har sektoren en gyllen anledning til å rydde i lederstrukturer, lederprosesser og lederstyring, og stille spørsmål ikke bare til hva ledere gjør, men til hvordan de gjør det som ledere.
(...) ledere må våge i gi fra seg makt, skape reell medvirkning og sette faglige behov foran administrativ bekvemmelighet.
Vi har derfor noen forslag som kan virke radikale, men som vil føre til effektivisering:
1. Reduser ledelsen. La lederne bruke tjue prosent mindre tid på ledelse, og frigjøre den tiden til undervisning, forskning og formidling. I en tid med pressede budsjetter er dette en gevinst uten ekstrakostnader: mer tid til kjerneoppgaver, mindre til prosesser som sjelden skaper verdi. Vi trenger ikke flere møter, planer, tiltak og rapporter. Vi trenger mer kunnskap, formidling og studenter som opplever nærvær.
2. Styrk legitimiteten. En leder som mister kontakten med sektorens kjernevirksomhet, mister også sin legitimitet. Den danske sosiologen Henrik Dahl har kritisert hvordan ledelseslagene har «svulmet opp» og gjort universitetene til noen av de mest overadministrerte i Norden. Når undervisning og forskning nedskaleres mens volumet av ledelse forblir konstant, forstyrres balansen. Ledelsen blir et fremmedlegeme, og ikke en del av det vitenskapelige fellesskapet.
3. «Produser» mindre ledelse. Vi må våge å stille spørsmålet: Hva tilfører egentlig hver av lederpostene, hvert initiativ og hvert styringsverktøy? Når svaret blir uklart, er det på tide å kutte. Akademia består av høyt utdannede, autonome fagfolk. DeP fleste av dem trenger ikke så mye tilførsel av ledelse, men tillit og frihet. Det betyr mer tid og rom til å tenke, prøve og skape, uten å hemmes av byråkrati og kontroll.
4. Lev endringen. Kjernen i god endringsledelse er ikke kontroll, men å være et godt eksempel. Tillit skapes ikke av styringslinjer og instrukser, men av ledere som selv bærer byrdene. Hvis ledelsen skjermer seg selv, signaliserer det at endring bare gjelder andre. Da forvitrer legitimiteten. Endring får kraft først når den levendegjøres i handling.
Universiteter og høyskoler er i en krevende tid. Spørsmålet er ikke om sektoren må endre, men hvordan endringene gjennomføres. Skal reformene styrke institusjonene, må lederne selv ta del i omstillingen. Det krever færre ledernivåer, enklere prosesser, tydeligere prioriteringer og en mer ydmyk forståelse av hva, og hvem, ledelse egentlig er til for. Først da kan endringene bli mer enn kosmetiske ostehøvelkutt i styringstunge systemer tilpasset lederne snarere enn sektorens kjerneoppgaver.
Endring handler ikke om å bygge flere rigorøse kontrollrutiner, men om å frigjøre energi til undervisning, forskning og formidling. Det betyr at ledere må våge i gi fra seg makt, skape reell medvirkning og sette faglige behov foran administrativ bekvemmelighet. Slik kan sektoren utvikle seg på en måte som faktisk tjener studenter, ansatte og de som betaler for det hele.
