Mindre topp-ned organisering er nødvendig for Høgskulen på Vestlandet

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Universitet og høgskular bør vera organisert frå botn-og-opp. Slik organisering skal gi fagmiljøa autonomi og engasjement, og styrke tilliten og demokratiet i heile organisasjonen.

LES VIDERE ETTER ANNONSEN

FÅ NYHETER PÅ MOBILEN
Last ned Khrono-appen!

Med Høgskulen på Vestlandet (HVL) som eksempel vil eg hevde at sektoren vår, litt slik som samfunnet elles, er blitt for hierarkisk og for rigid topp-ned organisert og styrt. Resultatet er at universitet og høgskular (UH-sektoren) er blitt tungrodde og for lite operative. Når ein bygger frå toppen-og-ned så er det også ein fare for at byggverket vaklar.

Institusjonar i UH-sektoren er organisert hierarkisk med mange ledd, med eit rektorat og eit styre på toppen, fakulteta på nivå 2, og eit nivå 3 med institutta som kan ha underdelingar i seksjonar o.l. Denne forma for organisasjon skapar eit tydeleg hierarki.

Slike organisasjonshierarki, spesielt i institusjonar som skal bygge på fagtilsette sitt engasjement og initiativ for å kunne levere gode resultat, må balanserast aktivt for å sikre rasjonell bruk av ressursar, og effektivitet.

Det er jo eigentleg litt merkeleg at denne hierarkiske forma for organisering har fått utvikle seg i akademiske organisasjonar som er såpass avhengig av forskarar og undervisarar sin autonomi og hjernekraft for å kunne fungere. Kanskje storleiken på moderne universitet og høgskular har gjort at vi bør reformera denne organisasjonsforma? Avstanden frå operativ til strategisk leiing i akademia er i alle fall blitt veldig lang.

høgskulen på vestlandet

Slår sammen to fakultet ved Høgskulen på Vestlandet

Styret må kjenne sin plass i organisasjonen. I ein akademisk institusjon kan ein ikkje styre som i næringslivet, men ein må drive leiing på alle nivå i sin eigentleg forstand. Korleis? Gjennom å skape gode rammer for utdanning og forsking, og sikre tilstrekkeleg tilsett- og studentdemokrati. Styret skal levere sin del av dette gjennom å vedta strategiar og budsjett, planar av ymse slag, og prinsipp for organisering og for tildeling for fagleg og administrativ aktivitet.

Styret skal altså vera systemfokusert, ha fokus på overordna planar og prinsipp for å sikre god kvalitet i alle ledd. Ta eit nyleg eksempel frå HVL som i vinter starta ein ny omorganisering, fem år etter at HVL såg dagens lys gjennom fusjonering. Sist styremøte vedtok HVL-styret å redusere tal fakultet frå fire til tre. Styret endrar hermed systemet med intensjon om at dette skal gi HVL betre forsking og utdanning, og spare ressursar.

Tida vil vise om dette vedtaket vil ha tilsikta effekt (noko mange tilsette tvilar på), men styret saman med rektorat utøver med denne omorganiseringa makt over nivået under seg i hierarkiet. Dei endrar systemet og det er, isolert sett, innanfor det styret skal ha fokus på. Heldigvis utsette HVL-styret vedtaket om instituttstruktur i det nye natur-, samfunn- og teknofakultetet. HVL-sentralt skal gjerne jobbe med prinsippa for instituttstruktur (systemfokus), men fakultetsdemokratiet er den rette staden for å bestemme den faktiske instituttstrukturen av eit universitet eller ein høgskule.

Å utøve strategiar som styret har vedteke er blant fakultetet sin viktigaste roller. Dersom styret og rektorat har fordelt tilstrekkeleg med ressursar ut i systemet, og elles har laga gode og overordna, prinsipp for organisering og drift, så kan fakultetet gjera sin jobb på dette feltet. Dette er m.a. å sikre ansvarleg økonomi, drifte doktorgradsprogram og sikre ein god administrasjon for fagmiljøa, dvs. institutta med sine fag- og forskargrupper, som finst på fakulteta.

Fakulteta skal altså vera første trinn i at det faglege har meir fokus, men likevel i ein strategisk innpakning. Fakulteta skal også vera første steg til desentralisering av makt og demokrati. I HVL har ein vald ein modell med fakultetsråd utan noko reell makt. Fakultetsleddet i HVL har difor eit demokratisk underskot som eg er redd, over tid, vil medføra underskot på tillit og engasjement blant tilsette.

Underskot på fakultetsdemokrati kan ein motverke på to minst måtar. Eit alternativ er å innføre fakultetsstyrer ved HVL slik ein del andre i UH-sektoren har. Det andre alternativet er å sikre at mesteparten av ressursane til å drive med fagleg aktivitet og prioriteringar faktisk er å finne på institutta og utvikle tilsettdemokratiet enno eit hakk nærare fagmiljøa. I ein 5-campus institusjon som HVL er det uansett viktig å desentralisere ressursar og styring til operativ einingar for å unngå ineffektivitet.

Institutta skal, slik hierarkiet er innretta per dags dato, vera den operative delen av UH-sektoren, og samle fagmiljøa som skal levere hovudprodukta. Først og fremst studieprogram (noverande og potensielle) bør danne rammeverket for organisering i institutt i UH-sektoren.

Kvifor? Jo, fordi utdanning skjer kvar dag og undervisning vert levert kvar arbeidstime! Det er difor eit produkt som krev dagleg oppfølging og operativ leiing. Undervisning er slik sett ganske ulikt det som skjer innan forsking der ein kan forske innan institutt, på tvers av desse og på tvers av institusjonar og land. Forsking krev såleis i mindre grad spesifikk organisering eller operativ leiing på dagleg basis.

utsyn og finansiering

Forventer minst 400 millioner ekstra i statsbudsjettet

Det operative ansvaret på institutta, og ev. i seksjonar, krev fagleg leiing i praksis. Det betyr også at ein instituttleiar må ha kjennskap til dei faga og vitenskapar som fagmiljøa på eit institutt utøver.

HVL har dessverre ikkje utvikla gode prinsipp for kva eit institutt skal vera og gjera. Dette kjem av at HVL har organisert seg frå toppen-og-ned i staden frå botn-og-opp heilt sidan HVL så dagens lys etter fusjonen i 2018. Ulike fakultet har ulike måtar å tenke på rundt institutta sine på. Nokre institutt er organisert som store fleirfaglege grupper og nokre er dels organisert rundt studieprogramma.

Eit fellestrekk ser ut til å vera at institutta i HVL har relativt lite ressursar å forvalte til den faglege aktiviteten dei skal levere. HVL har såleis skapt eit system der mesteparten av ressursane sit att sentralt i systemet på nivå 1 og 2, både for prioritering av faglege- og administrative ressursar.

HVL syslar no altså med instituttstrukturen i det nye samanslåtte fakultetet, og i forslaga så langt har ein brukt ein slags byggekloss-modell der ein tek noverande institutt og koplar desse saman. Alt dette utan at nokon har bestemt kva eit institutt skal drive med og ha ansvar for. Dette er litt som å bygge hus utan plan- eller arkitektteikningar. Det skal litt til for at det går heilt bra.

Eg vil hevde at det er ganske vanleg for ein tilsett i HVL å føle seg litt liten og litt framandgjort i ein stor organisasjon som spenner over fem campus med ei tung hierarkisk organisering. Kanskje er det naturleg konsekvens av ein slik stor multicampus organisasjon, eller kanskje har organisasjonsforma forsterka denne følelsen?

Leiarar er det mange av, men felles for ganske mange av dei er langt borte frå kvardagen til folk. I omorganiseringa av fakulteta ved HVL har det til og med blitt føreslått at det nye natur-, samfunn og teknofakultetet skal ha fire dekanar (dekan + prodekanar) i 100 prosent stilling. Såpass mykje ressursbruk i leiarsegmentet er symptom på ein topptung tenking rundt leiing i HVL som eg meiner samsvarer dårleg med akademisk tradisjon. Det samsvarar heller ikkje med den norske modellen om flate strukturar og desentralisert ansvarsfordeling. Det er enno eit teikn på at ein ser organisasjonen frå toppen-og-ned i HVL.

Dette er neppe unikt for HVL. UH-sektoren brukar generelt altfor mykje ressursar på leiing og administrasjon i dei sentrale ledda. Det bør i grunnen vera veldig gode argument for å ta tilsette heilt ut av forskings- og utdanningsverksemd i UH-sektoren. Ein skal så klart ha nok leiarressursar til å drifte basisverksemda og vera både operative og utviklingsorienterte, men vi bør tilbake til ein tilstand der leiarar gjerne er litt fagleg aktive, i forsking eller undervisning, slik tradisjonen i akademia var før.

HVL gjorde ein del feil i fusjonsfasen som har forplanta seg vidare (underteikna sette m.a. lys på nokre utfordringar knytt til doktorgradsprogram m.m. som måtte løysast for at HVL skulle kunne bli universitet i Khrono 6/1-21).

No er HVL altså i ein ny omorganiseringsfase der styret hurtigsamanslår to fakultet. Heller ikkje denne gong har ein utvikla fagleg baserte prinsipp som grunnlag for omorganiseringa, men heller nokre litt lause kriterium som «faglege synergiar» og «på-tvers-av-campus», som grunnlag for å lage den operative instituttstrukturen vår. Eg kan ikkje sjå at slike lause kriterium vil tilføre HVL noko kraft i den praktiske kvardagen til fagmiljøa der utdanning og forsking skal leverast, og utviklast.

studieavgift

Stor nedgang i studenter utenfor EU og EØS

Til no har styret altså sett verda og organisert HVL frå toppen-og-ned. No bør dei, saman med rektoratet og dekanar, snu perspektivet totalt. Vil det ikkje vera fornuftig å først vedta kva fakulteta og institutta skal vera og gjera, kva dei skal levera og ha ansvar for, før ein vedtek den operative delen av organisasjonsstrukturen?

Med eit slikt vedtak vil styret vise at dei forstår sin rolle i vår organisasjon. La deretter fagstrategisk eining, som er fakulteta, lage instituttstrukturen basert på at dei skal levere utdanning, både på dagleg basis og i eit utviklingsperspektiv for å møte framtida. Fakulteta må då lage ein instituttstruktur som har tillit blant dei tilsette og som kan fungere operativt sett. Om ikkje så kan byggverket fort bli like berekraftig som eit korthus.

I dagens UH-sektor opplever ein for mykje sentralisering av makt, ressursar og administrasjon, noko som kan føra til ansvarspulverisering. Slik organisering og leiingsstruktur hemmar den faglege utviklinga og kvaliteten. Utifrå mi tolking så er topp-ned tankegangen ikkje eit unikt problem for HVL, men ei ganske utbreidd utfordring i det norske UH-landskapet.