Debatt Oddgeir Osland

Sju holdepunkter om universitets­demokrati og autonomi

Gitt dette pessimistisk-realistiske synet på våre omgivelser, trenger vi noen mer optimistiske holdepunkter for hva vi selv kan gjøre for å motvirke negative effekter av det samlede styringsregimet som omkranser oss.

En av de sentrale utfordringene i enhver organisasjon er at vi ikke er enige om hvilke prioriteringsproblem vi står i, skriver Oddgeir Osland. Avbildet er styret ved OsloMet.
En av de sentrale utfordringene i enhver organisasjon er at vi ikke er enige om hvilke prioriteringsproblem vi står i, skriver Oddgeir Osland. Avbildet er styret ved OsloMet.
Publisert

OBS! Denne artikkelen er mer enn tre år gammel, og kan inneholde utdatert informasjon.

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Kritikken mot svekket universitetsdemokrati og et voksende kontroll- og rapporteringsregime har vært et debattema i lang tid, ikke minst i Khronos spalter. Blant de siste, konstruktive diskusjonene var Forskerforbundets forskningspolitiske seminar, med nyanserike bidrag til et mulig felles møtepunkt mellom en tellekantkritisk opposisjon og vi som er tilhengere av moderat målstyring, og som mener sektoren bør måles på noen sentrale indikatorer fordi det gjør oss bedre i stand til å sammenligne kvalitet og produktivitet på tvers av enheter og over tid enn dersom vi ikke hadde hatt dem. (Så må vi bruke dem med fornuft, nettopp som indikatorer som peker mot noe vi er opptatt av (utdannings- og forskningskvalitet), og ikke mot den enkelte.)

Det er ikke vanskelig å gi støtte til Forskerforbundets Guro Elisabeth Lind sitt krav om forenkling av styringssignaler og rapporteringssystem. Samtidig tror jeg vi bør være realistiske med hensyn til hva vi kan forvente av våre myndigheter på dette området. Mange politikere, etater og ledere som vil vise initiativ på et saksfelt, vil lett ty til en ny retningslinje eller en ny organisasjonsoppskyting for å vise «gjennomføringskraft». Det er derfor grunn til å anta at våre institusjoner også framover vil være underlagt rapporterings- og kontrollrutiner som alle er enige om er «for omfattende», men der vetopunkter i beslutningssystemet hindrer vesentlig forenkling. Det er også grunn til å anta at mange høyere utdanningsinstitusjoner fortsatt vil være preget av relativt ukoordinerte administrative funksjoner som griper inn i fakultetenes aktivitet.

Gitt dette pessimistisk- realistiske synet på våre omgivelser, trenger vi noen mer optimistiske holdepunkter for hva vi selv kan gjøre for å motvirke negative effekter av det samlede styringsregimet (KD, NOKUT og de andre direktoratene, Riksrevisjonen, og så videre) som omkranser oss, og for å legge til rette for at strategiske beslutninger er preget av transparens, kritisk diskusjon og reell medinnflytelse.

1. Skjerm undervisnings- og forskningsaktiviteten mot byråkratisering. Det er avgjørende at ledelsen og administrasjonen på ulike nivåer skjermer undervisnings. og forskningsaktiviteten (UF-ansatte) for rapporteringskrav, og at ledelsen reduserer administrasjonens rapporteringskrav. UF-ansatte skal konsentrere seg om god undervisning, forskning og formidling – ikke om rapportering. Ledere skal stort sett legge til rette for best mulig betingelser for fagmiljøene, av og til skjerpe kravene, men alltid være dem som svarer for de samlede resultatene overfor omgivelsene. På vårt beste er samarbeidet mellom ledelse, administrasjon og kollegiet sømløst, på vårt verste fungerer vi ledere som postmottak for videreformidling av krav fra omgivelsene, og ikke som den bufferen vi kan og bør være.

2. Rommet for skjønn er ikke noe en har. Det er noe en tar. Mange opplever at kontroll- og rapporteringssystemene gir lite rom for skjønn. Det er mye rett i det. Men antagelig tenker vi også for snevert om hva rommet for skjønn består i, vi forstår det som «resten» av handlingsrommet etter at vi har gjort alt det vi er «pålagt». Virkelig skjønn handler om å prioritere mellom ulike styringssignaler, hva som er viktig og hva en bør ta lett på – og dermed hvem en kan overse av dem som i kraft av en mer eller mindre selvbestaltet kontrollørrolle har foregitt å sette seg i en autoritetsposisjon overfor oss.

Mange politikere, etater og ledere som vil vise initiativ på et saksfelt, vil lett ty til en ny retningslinje eller en ny organisasjonsoppskyting for å vise «gjennomføringskraft».

Oddgeir Osland, dekan ved Fakultet for samfunnsvitenskap, OsloMet

3. Alternativet til kontroll er ikke tillit, men åpenhet. Er det grunn til å ha tillit til en underviser, en professor, eller en dekan? Tja, de fleste av oss har gode motiver, men det fins unntak, og alle gjør feilvurderinger. Et stort rom for skjønn kan medføre uheldig variasjon i kvaliteten på det vi gjør. Da trengs det alternative ansvarliggjøringsmekanismer til ovenfra- og ned styringen i sektoren. Og det alternativet er ikke «tillit», men åpenhet: Fagkritikk fra kollegaer, studenter og arbeidsliv på undervisningstilbudet, ansattkritikk av ledelsen. Og tilsvarende i utviklingen av organisasjonen: Det sentrale er at fagmiljøene selv – med den fagkritikk som utvikles i samarbeid med andre - lager de målsetninger de selv vurderes etter. Og at de administrative tjenestene kontinuerlig eksponerer seg selv for kritikk og forbedringspunkter.

4. Lag tydelige, åpne beslutningssituasjoner. Mange ansatte har et hardt arbeidspress, langt utover normalarbeidsdagen. Dette er i stor grad selvpålagt og motivasjonsdrevet, og det er det ekstra giret som gjør at vi presterer på et høyt nivå, ikke minst innen forskning. Men det innebærer også at mange organisatoriske beslutningssituasjoner virker forstyrrende inn i en konsentrert arbeidsdag, og mange vil – med rette – velge å prioritere deltakelse bare når de kan ha innflytelse i saker som betyr noe for dem. Da må det være tydelig når viktige beslutninger tas, slik at folk ikke inviteres med på sandpåstrøing. Når det syndes mot dette, skyldes det ofte inkompetanse og dårlig timing/tidsnød, av og til den manipulasjon som ligger i å fortelle for lite, for seint, av og til kombinasjonen av alle tre forhold.

Samtidig kan kompleksiteten (antallet aktører og saksforhold) og lengden på beslutningsprosessen i seg selv representere et hinder for etableringen av tydelige beslutningssituasjoner. Et hjemlig OsloMet-eksempel er det campus-programmet universitetsstyret har vedtatt for Pilestredet og på Romerike. Det kommer i en situasjon der mange opplever ekstremt arbeidspress på grunn av delvis nedstengt campus. Og der sluttresultatene vil være et resultat av mange komplekse beslutninger, der det kan bli vanskelig å få til god involvering i de beslutningssituasjoner som i etterkant viser seg å ha vært avgjørende. Men det vi kan og bør få til er involvering i prinsipp-avklaringer (som spørsmålet om cellekontor og tilstedeværelse)

5. Lag offentlige diskusjonsrom. Tydelige beslutningssituasjoner og reelle diskusjoner om virkelige dilemmaer må utspille seg på arenaer der synspunkter kan brytes mot hverandre. Ledelsens samarbeid med tillitsvalgte og lokale IDF-organ i henhold til Hovedavtalen er selvsagt helt sentralt i behandlingen av viktige saker, både formelt og reelt. Men de dekker ofte ikke bredt nok. Arenaer der alle kommer til orde, som allmøter, er derfor avgjørende. Her har vi spesielle utfordringer i den nedstengte tiden vi lever i nå, men vi har også gjort positive erfaringer vi kan ta med oss videre: Vi har større deltakelse på digitale allmøter enn vi tidligere hadde ved fysiske deltakelse, mange opplever at det gis mer enhetlig og konsistent informasjon til alle, og mindre usikkerhet om at det gis selektiv informasjon til utvalgte adressater.

6. Presenter og diskuter de reelle prioriteringene. Nesten alle beslutninger innebærer prioriteringer, der noen hensyn tillegges større vekt enn andre, mindre tungtveiende hensyn. Ofte står en framfor dilemmaer, en velger mellom alternativer der det ikke er åpenbart hva som er det beste valget. En av de sentrale utfordringene i enhver organisasjon er at vi ikke er enige om hvilke prioriteringsproblem vi står i. Det er derfor avgjørende at ledelsen klart legger fram for diskusjon hva vi mener prioriteringsproblemene omhandler.

Ett eksempel kan være den beslutningen som er de fleste beslutningers mor: Budsjettet. Ofte sitter vi i styrer og andre sammenhenger og diskuterer et mindre tall i en liten kolonne. Det er ofte et viktig tall for noen involverte («fikk strategiprosjekt fra enhet xx støtte eller ikke»?), men faren er at blikket flyttes fra de store pengestrømmene til detaljene. Nok en hjemlig illustrasjon, spissformulert: Strategimidlene på OsloMet er ikke strategipotten på 50 millioner kroner, men den strategiske bruken av de 2,7 mrd kroner vi har fått tildelt fra KD. Tilsvarende er det overordnede strategiske spørsmålet på vårt fakultet hvordan vi prioriterer de 250 millioner kroner vi har fått tildelt, tidsressursbruken til nær 300 ansatte, tilbudet til over 4000 studenter. Da er det dekanen sin jobb å ha en oppfatning om hvor vi skal vokse og hva vi skal nedprioritere i årene framover, legge dette fram på en transparent måte overfor ansatte og studenter for kritikk og korreksjon, og for fakultetsstyret til endelig beslutning. Få ting rommer så gode kamuflasjemuligheter som et budsjett, ikke minst når det er stort og komplekst, ikke minst gjennom tilsynelatende små, men årvisse omprioriteringer som over tid betyr vesentlige omprioriteringer.

7. Bygg og bruk egen ekspertise, minimer konsulentbruk. PwC og andre konsulentfirmaer har en legitim plass i utviklingen av virksomheter av vår type, men den bør være ytterst begrenset. Outsourcing av utredninger er outsourcing av kunnskap til våre konkurrenter i den nasjonale kunnskapsøkonomien, og den type kunnskapsformer som disse baserer seg på. Det er derfor avgjørende at vi tar i bruk og dermed utvikler våre egne kunnskapsmiljøer, spesielt innen to sentrale utredningsformer.

Den ene formen er den administrative utredningen, der spørsmålet er relativt klart og metodikken enkel, for eksempel utredninger der ledelsen antar å ha et velbegrunnet behov for å gjøre administrative forbedringer. Da må sakene utredes, de må begrunnes i møtet med organisasjonen, og det må settes i verk tiltak. Dette er sjelden vanskelige vurderingsspørsmål rent saklig. Utfordringene er å få etablert gode tiltak og å få disse gjennomført på en måte som både medfører endringer og ivaretar hensynene til dem som er berørt av endringene.

Den andre typen utredninger er den mer kreative, faglige utredningsprosessen: Hvilken rolle og betydning skal akkurat våre fagmiljø ha i en offentlighet preget av polarisering og falske nyheter? Hva er våre distinkte bidrag i ulikhetsforskningen? Da er det mer usikkert hvordan spørsmålene skal presiseres og hvilke svar vi får, men som oftest vil vi selv ha sentrale fagmiljø og nettverk som trengs for å utvikle strategien.

Min erfaring er at det er en tredje type utredning som er konsulentmat i offentlig sektor generelt – og med nedslagsfelt også i vår sektor: Komplekse utredningsspørsmål («hvordan bedre virksomhetsstyringen», «hva bør være vår digitale strategi») med enkle design (intervjuer), der det er vanskelig å vurdere konklusjonene (vekting av intervjuobjektene sine synspunkter), og å gjennomskue en utilgjengelig prosa som foregir at det er leserens problem at den er uforståelig. Av og til er slike utredninger utrykk for at de som bestiller dem har en skjult agenda, oftere er det nok bare uklart tenkt.

Så fins det selvsagt mange eksterne konsulentfunksjoner vi kan og bør støtte oss på, også på våre institusjoner. Noen ganger fordi det er snakk om hyre inn kompetanse vi sjelden trenger, av og til fordi vi også trenger et konsulentblikk utenfra. Men veksten i rapporterings- og kontrollregimet vi inngår i, er nært forbundet med ekspansjonen av konsulentbransjens evaluerings- og revisjonsmetodikk i vår egen midte.

Powered by Labrador CMS