Debatt ● Jørgen Lund

Bedre lederstøtte etterlyses

Norges handelshøyskole brukte 1,8 mill. på advokater i 2023 i en varslingssak. Kunne det vært unngått?

Rektor Øystein Thøgersen synes at det er trist at NHH bruker 1,8 millioner på advokatutgifter, og skulle ønske det annerledes, skriver kronikkforfatteren. — Ser rektor det som uunngåelig at slike saker skjer?
Rektor Øystein Thøgersen synes at det er trist at NHH bruker 1,8 millioner på advokatutgifter, og skulle ønske det annerledes, skriver kronikkforfatteren. — Ser rektor det som uunngåelig at slike saker skjer?
Publisert

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Khrono har i flere artikler satt søkelyset på en varslingssak ved NHH. Det gjelder en varslingssak mot en instituttleder ved Institutt for strategi og ledelse, som har kostet høyskolen 1,8 millioner i advokatutgifter i 2023. Det er nesten fire ganger så mye som de samlede advokatutgiftene i 2022 ved NHH. Rektor tror dessuten at disse utgiftene vil stige ytterligere.

Rektor synes ifølge Khrono at det er trist at dette skjer, og skulle ønske det annerledes. Det kan derfor nesten virke som rektor ser det som uunngåelig at slike saker skjer.

Her er vi ved noe av sakens kjerne, fordi mye tyder på at slike og liknende saker kan unngås ved universiteter og høyskoler.

En undersøkelse jeg publiserte i 2020 om ledelse ved 3 universiteter og 3 høyskoler bygget på 14 intervjuer med ledere (flest instituttledere) og 7 intervjuer med vitenskapelig ansatte. Publikasjonen har tittelen: Er det mulig å lede forskere i universitets-/høyskolesektoren?

Undersøkelsen viser at det er stort behov for feedback på egen ledelse blant instituttledere som kilde til å forstå seg selv bedre og hvordan ulike måter å lede på kan endres og forsterkes.

De fleste som ansettes eller velges som instituttledere (i mitt utvalg) står så å si uten ledererfaring. I de aller fleste tilfellene får de heller ikke forespeilet et program for utvikling av seg selv som leder — en slags faglig ballast som kan hjelpe en i lederrollen. Ei heller er det vanlig å tilby lederstøtte gjennom mentortilbud eller organisert kollegastøtte på tvers av instituttenes ledernivåer. Det er som om man fra toppledelsens side forventer at når en person er funnet kapabel til å lede et institutt, så vil det fungere godt av seg selv uten noen form for oppfølgingsplan eller organisert lederstøtte. Intervjuene forteller at virkeligheten er ganske annerledes.

Denne uttalelsen fra en instituttleder illustrerer poenget:

«Mange vet ikke hva ledelse bør være i praksis når de trer inn i stillingen første gangen, og de får heller ingen veiledning eller støtte i den nye rollen. Bare noen ytterst få toppledere legger vekt på å skape et team av de forskjellige avdelingslederne — et lederteam som kan brukes til å utveksle ledererfaringer og styrke hverandres lederutvikling.»

Nesten ingen ledere som er intervjuet hadde erfaring i å lede andre mennesker når de ble ansatt eller valgt som ledere. De aller fleste opplevde dessuten å gå inn i en veldig ensom rolle uten noen form for støtte fra andre ledere, eller noe system for å støtte oppom og bidra til utvikling av god ledelse. Det ble på en måte forutsett at når du ble ansatt som leder, skulle du per definisjon mestre det.

Det er følgelig god grunn til å tro at ensomme ledere i mye større grad enn ledere med lederstøtte kan gjøre feilvurderinger og iverksette tiltak de antagelig ikke ville gjort dersom de hadde tilgang til lederstøtte som de kunne prøvd problemer og synspunkter på. Mye tyder på at man da kan få gode korrektiver eller alternativer til egne vurderinger.

Undersøkelsen illustrerer og dokumenterer godt den utsatte stillingen mange instituttledere har, og de store utfordringene de opplever i å mestre stillingen i et arbeidsmiljø som i stor grad preges av individualisme og rivalisering.

Dersom behovene for lederstøtte hadde blitt bedre ivaretatt ved NHH, er det god grunn til å tro at de kunne spart disse store advokatutgiftene.

Powered by Labrador CMS