Bruk NPM-verktøyene til nødvendig profesjonalisering

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Norske universiteter står i en brytningstid der økonomiske rammer strammes inn. Som tidligere avdelingsleder og styremedlem ved britiske universiteter har jeg sett New Public Management (NPM) utfolde seg i sin mest ekstreme form. 

Storbritannia ligger tiår foran Norge i denne utviklingen, og erfaringene derfra gir oss et unikt erfaringsbasert veikart: Vi må slutte å diskutere om vi skal styres, og heller sette søkelys på hvordan vi kan maksimere vår leveranse på samfunnsoppdraget.

Det handler ikke om et valg mellom NPM eller «slik det var før». 

Debatt ● Hilde Larsen Damsgaard

Er akademia i ferd med å miste sin sjel?

Det handler om å trekke ut det beste fra moderne styringsprinsipper for å styrke den faglige integriteten og universitetets rolle som motor for innovasjon, transformasjon og samfunnsutvikling.

NPM har brakt med seg nødvendige verktøy for tydelig strategi, prioritering, budsjettkontroll og ansvarliggjøring. Brukt riktig, kan dette hjelpe oss å bedre levere på samfunnsoppdraget. 

Utfordringen oppstår når disse verktøyene blir administrative mål i seg selv, fremfor støttefunksjoner for forskning, dannelse og undervisning.

Sverige

Vil ha bort unødvendig papirarbeid for forskere og universiteter

Vi kan høste fordelene av profesjonalisering gjennom en formåls- og tillitsdrevet effektivisering:

• Strategisk prioritering for økt kraft: Budsjettkontroll må brukes til å gjøre klare prioriteringer fremfor flate «ostehøvelkutt». Reell effektivisering betyr å kanalisere ressurser dit de gir størst samfunnsnytte, og det krever ledere som tør å prioritere i tråd med en helhetlig strategi.
  
  
• Fakultetsautonomi som leverandørkraft: For å maksimere leveransen må makt desentraliseres. Ved å gi fakultetene eierskap til egen portefølje og økonomi, kombinerer vi kravene til resultater med akademisk frihet. Sentrale administrasjoner må transformeres fra kontrollorganer til strategiske partnere som aktivt spiller fagmiljøene gode.
  
  
• Ledere med bakkekontakt: For å sikre at strategiske valg faktisk styrker undervisning og forskning, bør alle i vitenskapelige lederroller — inkludert rektor — ha ansvar for ett emne årlig. Planlegging, undervisning, tilbakemelding og sensur er der vi leverer på vårt løfte til studentene og samfunnet.

omstilling

Meiner rektorane bør slutte å sutre. — Problemet er innavl, nepotisme og svak styring

Mer er min utfordring til beslutningstakerne — 5 spørsmål for økt leveransekraft:

1. Merverdi eller kontroll? Er våre administrative prosesser designet for å gi reell støtte til forskning og utdanning, eller fungerer de som kontrollorganer som kveler initiativ?

2. Reell eller symbolsk medvirkning? Blir studenter, ansatte og andre partnere involvert i strategiske veivalg før konklusjonene er lagt i lukkede rom?

3. Tør vi prioritere? Velger vi bort særinteresser og siloer for å kanalisere ressurser mot universitetets overordnede formål og samfunnsoppdrag?

4. Hvem tjener hvem? Er fakultetene til for sentraladministrasjonen, eller jobber administrasjonen aktivt for å maksimere fakultetenes faglige integritet og leveranse?

5. Har ledelsen bakkekontakt? Er våre øverste ledere tett nok på kjernevirksomheten til å forstå konsekvensene av de beslutningene som tas?

Debatt ● Arve Hjelseth

Overambisiøse ledere må forstå mer av sektorens tradisjoner. Svar til Rune Todnem By

Jeg utfordrer norske beslutningstakere til å bygge en lederkultur og struktur som fremmer kognitivt mangfold og medvirkning. 

Ved å ta bort prorektor stillingene og heller inkludere dekaner med overordnet porteføljeansvar i universitetets sentrale ledelse, sikrer vi at strategiske prioriteringer er i direkte kontakt med fagmiljøenes og samfunnets behov.

Samtidig må rekruttering til lederstillinger skje gjennom åpne, kriteriebaserte prosesser ledet av ansatte- og studentrepresentanter. Dette fjerner mistanken om lukkede prosesser og bygger den interne tilliten som kreves for å skape en høytytende organisasjon.

Debatt ● Johan Bergh

Kjerneverdienes iboende faenskap

Alle norske universiteter bør sikte seg inn på å være topp tre i Norge i alt vi foretar oss. Dette krever et sømløst samspill mellom administrative eksperter, faglige spydspisser og engasjerte studenter — i tett dialog med våre partnere i næringslivet og offentlig sektor. 

Innovasjon og transformasjon skjer når vi bryter ned siloer og jobber sammen for å løse vår tids store samfunnsutfordringer.

Til dere som sitter med ansvaret i dag: La oss sammen bygge en universitetssektor som bruker profesjonaliseringens verktøy til å sette samfunnsoppdraget og den faglige integriteten først. 

Ved å velge en formåls- og tillitsdrevet vei, kan vi maksimere vår evne til å forme fremtiden.

Debatt ● Tom Karp og Trond Blindheim

— Det er blitt så mange ledere at det er vanskelig å få øye på kjernevirksomheten for bare ledelse