Debatt ● Knut Olav Skarsaune

Hvordan universiteter lykkes (eller ikke)

Mitt universitet er (som universiteter flest) fullt av smarte, ressurssterke mennesker. Det er derfor fortvilende å se hvor mye energi vi bruker på å kjempe med hverandre om ressurser.

Universitetsledelser og -styrer bør lete som ørner etter spurv etter grep som kan skape mer inklusive institusjoner, skriver forfatteren.
Publisert

Denne teksten er et debatt­inn­legg. Inn­holdet i teksten uttrykker forfatterens egen mening.

Norge har fått mange universiteter og snart blir det trolig flere. Hva skal til for at de kan bli bra universiteter? Svaret er nok sammensatt, men jeg tror god institusjonell design er en viktig faktor. 

Her er det mye å lære av Daron Acemoğlu, Simon Johnson og James A. Robinsons forskning på hva som gjør at stater lykkes eller mislykkes. Nøkkelbegrepene i denne forskningen — som vant Nobels minnepris i økonomi i 2024 — er inklusive og ekstraktive institusjoner. 

Ikke alle sider ved disse begrepene passer for universiteter, men jeg tror kjernene gjør det.

Inklusive institusjoner sprer makt og skaper sammenfall mellom aktørers egeninteresse og fellesskapets beste. Aktivitet som skaper merverdi beskyttes og belønnes, mens aktivitet som skader fellesskapet båndlegges. Slik gjør de samfunnslivet til et positivsumspill. 

Ekstraktive institusjoner konsentrerer makt og skaper arenaer for tilkarring (rent-seeking), som vil si at aktører fremmer sin egeninteresse ved å påvirke fordelingen av eksisterende ressurser. Slike institusjoner gjør samfunnslivet til null- eller negativsumspill.

Mitt universitet er (som universiteter flest) fullt av smarte, ressurssterke mennesker. Det er derfor fortvilende å se hvor mye energi vi bruker på å kjempe med hverandre om ressurser. 

Slike kamper gjør mange andre typer skade i tillegg til å stjele tid og krefter; de fører til feilallokering av ressurser (gitt at evne til å vinne ressurskamper ikke korrelerer tett med evne til å skape resultater), lager usunne insentiver (mer om det nedenfor), skaper ondt blod mellom folk, og gjør i det hele tatt livet i fellesskapet kjipere.

Tragedien er at det er lite hver enkelt kan gjøre for å gjøre organisasjonen mindre preget av ressurskamp. Selvsagt finnes det eksempler på personer som overskrider normer og misbruker roller, men i hovedsak ligger årsakene i systemer og strukturer, ikke individuell dygd eller mangel på det.

Jeg tror derfor at endring bare kan komme ovenfra, og dermed at ledelsen og styrets viktigste oppgave er å løfte organisasjonen ut av negativ- og nullsumspill og over i positivsumspill. 

Jeg hevder ikke at det er en enkel oppgave. Siden vi lever av statlige bevilgninger er det uunngåelig at internpolitikken vår i noen grad vil bestå av kamp om fordeling av eksisterende ressurser. Men jeg tror det finnes grep som kan gjøre slike kamper mindre viktige, og lede mer av organisasjonens energi over i fruktbar virksomhet.

For å illustrere hva jeg mener vil jeg starte med to grep Universitetet i Innlandet (INN) har gjort. I sommer vedtok styret en ny modell for intern fordeling av statens bevilgning. 

Denne inneholder for det første en ny metodikk for fordeling av felleskostnader. Fakulteter som får vokse må nå betale for mer av fellesadministrasjonen, mens fakulteter som krymper får tilsvarende lettelser. Før var fakultetene stilt opp i et vekstkappløp som har gjort hele universitetet fattig; nå er det noenlunde samsvar mellom lønnsomhet for et fakultet og lønnsomhet for helheten. 

For det andre inneholder modellen insentiver til publisering og akkvisisjon, slik at fakulteter belønnes for aktivitet som styrker hele institusjonens renomme.

Jeg mener universitetsledelser og -styrer bør lete som ørner etter spurv etter grep som kan skape mer inklusive institusjoner. Her kommer fire konkrete forslag. Legg merke til at de ikke koster penger, og derfor er gjennomførbare — og kanskje ekstra viktige — i trange tider.

For det første bør institusjoner så langt som mulig unngå å utpeke vinnere og tapere fra sentralt hold. 

INNs strategi er for tiden under revisjon, og det er mange som tar til orde for å gjøre den «mer tydelig» ved å peke ut «konkrete strategiske satsingsområder». Jeg oppfatter dette som tilkarringsvirksomhet. Noen miljøer — de som får merkelappen strategisk — vil være sikret prioritet i mange år fremover, uavhengig av resultater, mens andre implisitt ikke skal prioriteres, igjen uavhengig av resultater. Insentivvirkningen gir seg selv: Å vinne ressurskamper blir det viktige, resultater uviktige.

Det vil være langt mer insentivrett å stille opp økumeniske målsettinger om hva slags bidrag universitetet skal gi til regionen, landet og vitenskapen, og la fagmiljøene kappes om å bidra til disse målsettingene.

For det andre bør ressurser og oppgaver flyttes fra fellesadministrasjonen til fakultetene. 

Den viktigste grunnen er at fellesadministrasjonen er en mer åpen bane for tilkarring i form av å skape arbeidsoppgaver som er interessante for en selv. Det er vanskeligere å få til på fakultetene, siden grenseflaten mellom administrasjon og førstelinje går gjennom deres budsjetter. 

For en dekan betyr hvert årsverk brukt på andre ting enn forskning og undervisning ett årsverk mindre til forskning og undervisning. (For institusjoner der instituttene er resultatenheter vil dette argumentet tale for å flytte ressurser fra fellesleddet og fakultetene til instituttene).

For det tredje: åpne utlysninger. 

Den skadeligste formen for tilkarring på bakkeplan er å styre ansettelsesprosesser etter andre hensyn enn forskningsstyrke og pedagogiske evner. Nepotisme (å ta hånd om venner, disipler eller interne kandidater) er det ingen som forsvarer, men en praksis som noen ganger blir forsvart er å snevre utlysninger inn mot faglige retninger man foretrekker. 

Hvis man er Oxford eller Stanford kan man kanskje gjøre slikt og likevel få en sterk søkerliste, men ikke et norsk universitet. Etter mitt syn bør utlysninger som hovedregel rettes mot en hel disiplin, bare unntaksvis begrenses til en sub-disiplin, og aldri til en sub-sub-disiplin eller en skoleretning.

For det fjerde bør alle viktige beslutningsprosesser skriftliggjøres. 

Jeg vet ikke hvordan dette forholder seg på andre universiteter, men mitt har en fryktelig svak skriftlighetskultur. Mange skritt av beslutningsprosesser blir ikke skriftliggjort i det hele tatt, og flertallet av dokumentene som blir produsert har ingen identifiserbar forfatter. Det er tidvis uklart hvem som taler hvor i et dokument. Innholdet kommer gjerne fra anonyme arbeidsgrupper. Avgjørende setninger mangler subjekt («Det er bestemt at …»).

Alt dette gjør at makt og ansvar skilles ad. Dyktige korridorpolitikere kan styre ressurser i ønsket retning uten å vise ansikt eller legge argumentene sine frem i lyset. Mitt forslag er å innføre to enkle regler: alle dokumenter skal signeres, og alle beslutninger skal ha en eier.

Powered by Labrador CMS